Аня Афонина: «Удаленная работа — это до сих пор редкость»

Недавно мы провели первое видеоинтервью о том, как устроена удаленная работа в HR. Аня Афонина, основатель кадрового агентства Hipoheads, поделилась своим опытом построения удаленной команды и подбора удаленных сотрудников для заказчиков. Публикуем текстовую расшифровку:

Аня, привет.

Привет.

Расскажи, пожалуйста, сколько у вас сотрудников в команде, сколько из них работают удалённо?

У нас все сотрудники работают удаленно. Сейчас у меня в подчинении 5 человек, все они работают из разных городов.

Какой у них график работы? Они работают full-time или частичная занятость?

У нас есть два варианта: part-time и full-time. Мы ориентируемся на количество закрытых вакансий.  И все сотрудники ведут самостоятельную работу. Поэтому у нас есть те ребята, которые хотят сделать небольшой отдых, и они могут вести вообще одну позицию и затрачивать на это около двух часов в день. Есть те, кто работает full-time, и они уже работают в районе 8-10 часов в день максимально.

Включая выходные?

Нет, выходные не включаются, и здесь надо понимать наш специфический бизнес рекрутинга. Если мы будем писать людям посреди ночи, либо в выходные, они нас  неверно поймут. Поэтому ночью и в выходные мы не работаем вообще.

Как организуете работу, когда команда расположена в разных часовых поясах? Пользуетесь ли какими-то сервисами для постановки задач?

Повторюсь,  у нас очень распределенные задачи. То есть человек работает самостоятельно,  поэтому с командой его задачи сильно не координируются. У нас есть материалы, которые мы отправляем друг другу по факту ведения по позиции, и синхронизируемся мы 1-2 раза в неделю максимум. Плюс  у сотрудников есть некоторые вопросы, которые задает нам кандидат. И мы заранее обговариваем и прописываем все возможные вопросы, которые могут возникнуть. Еще до того, как начали выполнять задачу.  А если они отправляются в online режиме, то в течение максимум восьми часов, они получают ответ. И это не очень критично.

А что по поводу сервисов?

Чаще всего у нас используются гугл таблички. Большего нам не надо, потому что у нас нет истории сильно истасканного микроменеджмента. У нас больше ориентация  на результат и наша табличка – это кандидаты. Точнее, имя, фамилия кандидата и когда он будет на каком-то этапе собеседования. Мы просто ведем кандидатов по этапам от отправки  рекрутером до оффера. Их не так уж и много, и они спокойно помещаются в таблицу.

По поводу кандидатов, которых вы ищете. Как часто вообще нужно искать именно тех, кто работает удаленно, и насколько вообще работодатели готовы предоставлять такую возможность?

На самом деле, для нас до сих пор удаленка — это редкость. И я удивлена, потому что в своей компании меня этот подход очень устраивает. Потому что я могу брать сильных сотрудников, которые по каким-то причинам хотят находиться  либо в разъездах, либо очень далеко от офиса. И они умеют работать самостоятельно, такие люди есть. В компании, чаще всего, не верят в распределенную команду. Точнее, не умеют ею управлять. В итоге, предложений очень мало. По крайней мере, у меня таких позиций до 10% от всех предложений. И эти позиции закрываются максимально быстро, потому что на них спрос у разработчиков более высокий, чем на офис.

То есть, можно ли говорить, что в данном случае спрос превышает предложение?

Да, на удаленку хотят больше людей, чем есть  вакансий. И даже когда смотришь людей из текущего офиса в новый  офис, одна треть точно хотят работать удаленно. И нет предложений для них.

поиск удаленной работы через Linkedin

Как понять: подойдет ли сотруднику удаленная работа? То есть можно ли его вот так отпускать? Можно ли это как-то вообще протестировать  человека, если допустим, мы его еще не приняли на работу и у него нет какого-то заслуженного опыта, что он работал удаленно, и как бы закален в бою.

В первую очередь, стоит отметить качества для удаленщика, и в какую команду вы набираете. Если, как пример, в наше агентство, где сотрудник  самостоятельный и у него нет вообще командной работы. Нам нужен именно максимально самостоятельный сотрудник. Ему не нужно, чтобы на него кто-то смотрел во время работы, подбадривал и так далее. Это качество самостоятельности, которое можно определить в речи кандидата.

Мы слушаем то, как человек часто будет говорить слово “я”. Он по максимуму прописывает путь ведения проекта, которым раньше занимался, от начала до конца, не упуская всех деталей и процессов из общей картины.  Он часто предлагает собственные пути решения, в том числе, сложных ситуаций, которые нужно решить в моменте. 

Если говорить про сотрудников, которые идут в командную разработку,  то нужно проверить насколько они могут работать удаленно. Мы чаще всего с ними дискутируем на тему: “офис или удаленка”. Если у человека не было опыта работы с удаленкой, ничего страшного, тогда просим:  “назови плюсы и минусы работы в офисе и на удаленке”. Чаще всего встречаем ложные убеждения людей на счет того, что нужно меньше коммуницировать, либо меньше работать.

Более или менее нормальная мотивация, когда считают, что в офисе очень много времени тратится  на коммуникации, им хочется код писать, и переключение их тормозит. А если они начинают расписывать “блага и совершенства” удаленной работы по сравнению с офисной, то вряд ли они понимают, куда идут. С теми, кто только думает об удаленке, мы обсуждаем ее сложности, к примеру  в большинстве позиций они не получают технику от работодателя на удаленку, это нужно учитывать.Что им нужно планировать свой день, тайминг с утра до вечера, особенно, если это свободный график. И не будут ли мешать соседи, кот, дети и так далее.

Это вопросы даже не проверочного этапа,  а возможность человека удаленно работать. Чтобы он понимал, что за этим стоит. Мы им описываем, что удаленка имеет очень плотный график, состоящий из задач. Что есть коммуникации, вы все время должны находиться в мессенджерах, активно ими пользоваться во время бодрствования. Это мы еще и проверяем: пишем в телеграме/whatsapp. И смотрим, как быстро они отвечают и как часто туда заходят. Это качество для нас становятся максимально важным, чтобы письменные коммуникации были под рукой.

Плюс ко всему, здесь важно, чтобы человек четко понимал, чем он будет заниматься. Ему можно даже вопрос задать: «Опишите свою позицию, расскажите, как представляете, чем будете заниматься». Если у него есть конкретное представление, ему не нужно, чтобы вокруг него бегали и  постоянно пинговали.

Есть огромное количество других способов проверки, и это всё зависит от вакансии.

Если брать профессиональный опыт, то каким должен быть уровень подготовки для того, чтобы человек был готов работать удаленно. То есть, это джуниор, миддл, сеньор… С какого уровня можно начинать?

С джуниорами, могу сразу сказать, есть очень большая проблема. Я, по крайней мере, ее решаю, но все зависит от возможностей компании. Если у вас менторы, которые готовы постоянно быть на связи и час в день посвящать тому, чтобы обучать этого сотрудника, то окей.

Но по факту, джуниору очень тяжело приживаться на удаленке, по причине того, что они не видят перед собой живого примера. Зеркальные нейроны здесь не помогут. Они не видят, как работают другие сотрудники, они не могут впитывать этот темп. И им очень тяжело именно в плане тайминга и сравнения себя с другими, обретения своей роли. Они тяжело представляют процессы, как вообще коммуницировать, как вести трекеры и т.д.

У них очень много вопросов. И чаще всего, компании не готовы тратить так много времени. Это очень тяжелая задача – брать джуна на удаленку. Поэтому больше предложений на уровне сеньор. Здесь уже ты можешь получить самостоятельного сотрудника, который понимает все процессы, которые могут возникать в разработке. Который понимает, как коммуницировать в команде, который понимает когда начинаются проблемные зоны и лучше обострить свое внимание на проекте. Им всегда отдается предпочтение, как со стороны  экспертности, так и по soft skills.

То есть, в таком случае, чтобы ты порекомендовала джуниорам, и тем, у кого ещё не достаточно много опыта, если они думают, что хотят удаленную работу?

Найти компанию, которая действительно готова к этому, но я думаю таких будет очень мало. Все-таки джуниорам лучше пойти в офис, погрузиться в процесс разработки, коммуникации и уже после этого переходить на удаленную занятость. Можно  параллельно с этим вести маленькие проекты удаленно. Это обычно не запрещается.

Ещё один вопрос по поводу оформления сотрудников. Как вообще наиболее эффективно? Люди работают годами, по сути оформлены в штат, или если они как фрилансеры и достаточно независимы от компании, может быть даже совмещают с какими-то проектами. В чем здесь плюсы и минусы у обоих подходов?

Мне кажется, что  оформление и какие-то документальные сопровождения носят очень условный характер. И очень важно доверие между сотрудниками и работодателем. Вы должны проговорить все, что их устраивает, либо не устраивает + собрать рекомендации друг о друге перед тем, как начать работать.

Потому что какое бы ни было ТК  у работодателя, есть ряд случаев, где ответственность перекладывалась на плечи сотрудника и прощались хуже, чем без ТК, когда был хороший юрист и наглый работодатель. Перед тем, как устраиваться в компанию, будущему сотруднику было бы здорово пообщаться  с теми людьми, которые уже работали в данной компании, и получить честный отзыв о них.

Если говорить про найм сотрудников в качестве фрилансера на фулл-тайм, с  ними нужно проговаривать, что вы от них ждете, в какие сроки и какой объем. Сотрудник может подрабатывать где-то еще, и может недооценить свои силы, идя на фулл-тайм. Иногда бывает, что график с переработками, и компания должна обязательно это проговорить с кандидатом, если для нее это важно.

Как относишься к переработкам на удаленке? Как распознать, что человек, который работает удаленно, может не так часто выходит в видео с синяками под глазами на связь, что он на стадии перегорания? Что можно сделать, чтобы не допустить до такой ситуации?

По поводу выгорания на удаленке, чаще всего нужно поддерживать коммуникацию с сотрудником.  Давать фидбеки друг другу. Это полезно, как в случае выгорания, так и в случае переработок, так и для коммуникации в целом. Фидбеки наводят мосты между вами. 

Если сотрудник перерабатывает, и об этом вам периодически сообщает, то нужно понимать почему он так много тратит времени. Есть роль, и человек с ней не справляется за восьмичасовой рабочий день. С одной стороны, нужно задумываться об его уровне экспертизы. С другой стороны, нужно задумываться,  не закидываем ли мы слишком много задач. Переработки никогда ничем хорошим не заканчиваются, и KPI от проделанной работы ничем не отличается от 8-часового рабочего дня. Если у вас сотрудник перерабатывает в течение месяца-двух, вам нужно задуматься о двух вещах: либо брать дополнительного человека на проект, либо поднять экспертизу этого сотрудника.

Если говорить об отсутствии коммуникации, что тоже является причиной выгорания на удаленке, я бы назвала это социальным голодом. Об этом нужно думать им самим. Здесь есть два варианта: либо пойти работать в коворкинг, чтобы рядом с тобой находились люди, либо ходить на конференции. Мы, чаще всего, выбираем второй вариант. Если не хватает общения, ходи на конференции и заодно  обучайся, развивайся, общайся с себе подобными. Скоро пойдем на ITGM#15, там часто удаленщики с социальным голодом бывают, можно хоть новое сообщество собирать для удаленщиков, которым не хватает коммуникации 🙂

О том, как отследить выгорание, если сотрудник не говорит о проблемах. Всегда видно по результатам задачи, если задачи выполняются хуже, а времени на них тратится все больше. Стоит поговорить с человеком, не ждать периода, когда будет говорить.

Если мы столкнулись с тем, что действительно он уже выгорает, то мы можем как-то помочь?

Нужно  учитывать, что на удаленку часто приходят люди уже выгоревшие. И мы должны посмотреть на сколько они уже ресурсно не обеспечены. Как быстро он отвечает на какие-либо вопросы, насколько у него сильный интерес к деятельности, о которой он рассказывает. Вы должны видеть эмоциональный отклик  в глазах. 

Лучше сразу сказать человеку что у него выгорание – это будет честно, и он может с этим что-нибудь сделать до нового места работы. И лучше не принимать на работу, пока он не оклемается, иначе высокий риск что не справится с испытательным сроком. Первые два месяца работы у нас очень ресурсно затратны. Если сотрудник у вас уже выгорает, то ему лучше всего пойти в отпуск. Я вообще за то, чтобы компании брали на себя в этом случае ответственность и давали дополнительный отдых. Либо можно завести корпоративного психолога, чтобы человек мог прорабатывать свои проблемы.

Также помогает смена задач, но это индивидуально. При общении с сотрудником всегда можно найти пути решения.

Могут ли менеджеры работать удаленно и не зависит ли это от размера компании, в которой они работают?

От размера компании вообще ничего не зависит. Зависит только лишь от отношения руководства к удаленной работе. Я редко встречала, чтобы большие компании переходили на удаленный режим, как пример IBM и то, у них удаленные сотрудники в  технической поддержке, в основном. Чаще всего это маленькие компании, стартапы и средний бизнес.

По менеджерской  роли. Здесь очень важно, чтобы человек был пингователем номер один. 🙂 Это его главное качество, потому что на удаленке есть очень сильная нехватка коммуникации. И никакие таск-трекеры не помогут  кроме как пингануть напрямую человека: «Как там задача, будешь ли ты вести таблицу/трекер?». Иногда даже кажется, что ты не менеджер уже, а просто координатор какого-то проекта. Я руковожу довольно-таки  большой группой. Основная задача — это именно уметь достучаться до человека и пропинговать.

Если говорить о том, чтобы переходить на эту должность в удаленном режиме, у меня  компании заказывают людей, у которых уже есть опыт создания распределенных команд. Чаще всего, из аутсорсинга такие вырастают. И их же и берут потом себе в команды большие компании. В маленьких компаниях легче вырасти из разработчиков и тимлидов в руководителя проектов, потому что будет очень много специфического общения с разработчиками. Но это из ряда моих советов.

Как получить опыт руководства удаленной команды? Может какие-то для этого нужны знания, может технические навыки?

Их я описала в предыдущем вопросе. Если ты вообще без опыта как руководитель проекта, если ты не разработчик и вообще раньше IT не занимался, и решил стать менеджером, то никак. Если у тебя совершенно нет экспертизы в области разработки, то это unreal.

Может ли наличие опыта управленческого , как такового быть, полезным и применимым для того, чтобы попробовать управлять потом распределенной командой?

Да, конечно. Это в любом случае плюс, потому что есть понимание четких результатов, к которым тебе нужно прийти, ты уже понимаешь процессы разработки и тебе нужно лишь дополнительно обучиться специфике удаленной работы, что такое коммуникации, как важен фидбек и как нам важно вести трекеры, и всё.

Как лучше всему этому обучиться?
Можно прочитать книжки и начать работать. Лучше всего в практике.

Удаленной работой для разработчиков, в принципе, никого уже не удивишь. Это достаточно популярный формат работы. Как кажется, какие профессии будут следующими по переводу на удаленку?

Мне кажется практически все профессии, у которых рабочие места — это стол и компьютер. Если не нужно производство, если не нужно большое количество личной коммуникации, то все в порядке, можно работать удаленно. Единственно, что у нас сейчас так быстро сфера труда развивается:  автоматизация труда происходит в большом количестве. Поэтому тяжело рассказывать, что мы там будем делать даже через два года. Может быть у нас останутся только люди, которые будут следить за ИИ, и больше ничего не надо будет. Но это тоже можно делать удаленно 🙂

Если мы говорим про удаленную работу. Бывает, что команда выстраивается по-разному. В одном случае, все безумно регламентировано, какого-то неформального общения вообще нет, мы обсуждаем конкретную задачу и все. В другом, команда старается все-таки наладить какое-то неформальное общение. Может быть какие-то чаты или созвоны на нерабочие темы. Как тебе кажется: какой вариант больше подходит и вообще какие плюсы/минусы в том и другом случае? Можно ли выстроить неформальную атмосферу и вот эти вот зеркальные нейроны передать с помощью современных технологий и возможностей связи?

Самое главное —  не делать это насильно. То есть, можно сделать какой-то чатик сотрудников, в котором мы не будем инициировать, и если они сами хотят, то пускай они сами это делают. Ни в коем случае насильно этого делать не стоит. Потому что отсутствие живого общения в чате особо сильно не заменишь. А проблема с выгоранием у удаленщиков именно в том, что нет живого общения. С кем-то подружиться, в целом переписываться? Личной жизни никто не отменял. 

Лучше  отправлять на конференции, чтобы они  встречались. Например есть javascript разработчики, есть классная конфа, почему бы их туда не отправить чтобы они там обучались и общались? Лучше переводить все в живое личное общение. Можно с сотрудниками своей компании, или других компаний, которые сходны по технологиям.

Если их отправлять вживую на конференцию, то что сделать, чтобы их там не схантили в  другой офис, чтобы они остались работать удаленно на компанию?

Надо быть очень хорошим работодателем, и это  совет, который нужен всем. Чтобы к вам сотрудники были лояльны. Поход на конференцию это риск-фактор. Также риск-фактор даже если у человека есть своя страница в соцсети, если смотреть на хантинг в текущее время. До вашего сотрудника могут достучаться в любой момент, в любую секунду. И они чаще всего так и делают. Если он к вашей команде не очень лоялен, то вам не удастся его сохранить.

И опять, я обращаюсь к фидбекам – и это не только вы говорите, что вас не устраивает. Но и кандидат говорит, что его устраивает, что нет. Нужно над этим работать, иначе вы можете его потерять.

Если говорить про лояльность к удаленной команде и компании, которая работает удаленно, то понятно, что не все инструменты, которые используют офисные компании применимы для такого формата. Что в таком случае может влиять на лояльность сотрудников компаний?

Всегда на удаленке есть плюсы, как в любой другой компании – это задачи, которыми занимается человек. Насколько они  соответствует интересам, насколько они соответствуют его развитию. Куда он хочет развиваться — career map, вам ничего не мешает сделать ее удаленной.

У нас есть разработчик, который давно хочет архитектурные задачи, хочет расти в сторону архитектора. Давайте ему такие задачи, либо говорите о том, что сейчас уровень такой-то, давай еще подучишься здесь. Как справишься с этими задачами, мы тебе начнем уже давать задачи по архитектуре. Надо думать о таких вещах.

Еще по поводу лояльности команды важно насколько у вас харизматичны руководители. Насколько они могут выстраивать взаимоотношения со своими коллегами. Личный компонент чаще всего хранится в лидах, с которыми работает сотрудник.

По поводу зарплатных и плюшек понятно, как договорились. 

Для сотрудника  бывает ценность работать дома, и чтобы никто его не трогал лишний  раз. И конкретных предложений на удаленке, на самом деле, не так уж и много, чтоб у него был вариант уйти.

удаленной работы пока все еще мало

А если в качестве конкурента рассматривать фриланс. Что вообще дает разработчикам опыт на фрилансе и какой дальше карьерный путь им светит? То есть, это как-то их развивает, позволяет им потом, допустим, перейти на какую-то руководящую позицию? Или наоборот это ограничит в том, что человек становится экспертом в какой-то нише или технологии. Он решает много задач, используя свои знания, но как-то дальше расти выше тех рыночных ставок, которые  есть на фрилансе, не может?

На фрилансе  у нас есть различные пути. Но могу рассказать отзывы тех людей, которые уходят с фриланса, это будет важнее. Первая история, что случается чаще всего, заказы, которые поступают, не очень высоки по уровням сложности: лендинг, сайты, да, не забываем про такие вещи. Напишите мне магазин. Заказчики-то вообще огонь…Чаще не имеют никакого отношения к IT, не понимают, чего хотят, сколько это стоит и сколько времени это займет. Когда люди уходят на фриланс, им чаще всего не нравится коммуникация с заказчиками и задачи, с которыми они работают. 

Вторая история – это нестабильность заработка. Сейчас есть заказы, потом нет. Ты не можешь предугадать. Когда сидишь на зарплате, это более стабильно, безопасно, чем  на фрилансе.

Третья история —  приходится копаться в большом количестве задач, от которых отказались все. 

Если говорить про развитие на фрилансе: если тебе повезло, и у тебя было большое количество  заказов, практически в первое же время, которые тебе понравились и были сложными. По примеру твоих заказов, следующие будут приходить более-менее сложные. Но чаще всего на фрилансе смотрят, что вы уже сделали и предлагают хуже, чем вы делали. Надо сидеть и реально развивать аккаунт, чтобы понимали, что у вас дорого и сложно, что с сайтом за 5000 рублей не надо обращаться. Нужно очень хорошо выстраивать сферу заказов, с которыми вы работаете.

Можно тогда развиваться в экспертной области. Если вы начинаете работать со стартапами — больше возможностей для роста в руководство. Там есть, куда развернуться, потому что задач много, а людей мало, все превращаются  в человека-оркестра. И могут на себя брать уже руководящие должности, договариваться с заказчиком о том, что нужно большее количество людей и этот рост происходит органически.

А в плане soft skills, может быть каких-то навыков (продвигать себя), есть какие-то преимущества фрилансера по сравнению человеком, который работает удаленно на какую-то фирму? Или не у всех это получается, не всем это надо?

Не всем это надо. Когда ты работаешь на фрилансе, у тебя выпадает целый скоуп задач по общению с заказчиком. Ты человек-оркестр, тебе нужно разобраться с клиентами, будешь ты с ним работать или нет. Очень много договорной работы. Плюс бухгалтерия, плюс на тебя падают все твои задачи, юридические вопросы, налоговая и так далее. То есть, очень много административных вопросов, которые вешаются на тебя, и помимо того, ты еще пишешь код.

Когда ты работаешь на компанию,  компания с тебя снимает все эти ненужные задачи, которыми заниматься не хочется. Оставляет тебе только свои задачи, и в этом плюс для тех, кто любит кодить.

Еще вопрос по поводу смешанных компаний, где часть сидит в офисе а часть на удаленке. Иногда бывает, что разработчики не хотят устраиваться в такую компанию. Потому, что там будет неформальное общение, ланчи, разговоры у кулера, и человек который который работает удаленно будет выпадать из этого контекста, и из-за этого чувствовать себя не таким равноправным участником команды, как остальные люди. Что с этим можно сделать, чтобы всем было удобно, хорошо? И как выстроить, чтобы быть привлекательным работодателем?

Вот у меня сразу же встречный вопрос. Они не хотят устраиваться в компанию потому, что они не могут быть как офисные разработчики. Может быть они хотят быть офисными работниками? Что здесь опять таки мешает?

Чтобы они чувствовали себя также полноценно, как сотрудники, которые в офисе — это очень индивидуальная мотивация, и чаще всего им не хватает либо внимания, либо признания. И за эту личную мотивацию нужно конкретно разгребать чего они хотят, чтобы им грамоту давали? Чтобы участвовали в совещаниях? Я думаю, вряд ли они выпадают из этого процесса. То, что они не разговаривают в курилках и переговорных — это никого не волнует и сотрудники от этого обычно бегут. Это как раз-таки жрет больше всего времени, которое очень ценно.

Ещё такой вопрос по поводу продуктивности на удаленке вообще. Как лучше организовать свое удаленное рабочее место, чтобы быть при этом эффективным и продуктивным? Как лучше работать и как выстроить свой рабочий день?

Первый мой совет – подальше от кухни, особенно девушкам.  На кухне начинается ад. Лучше всего организовывать пространство как  кабинетный вариант, для тех людей, которым тяжело отключиться от кровати, от просматривания видео и так далее.  Персональный ноутбук лучше оставить персональным, вы привыкли уже там лазить по страничкам и так далее. Лучше стационарный поставить, который юзается только по работе. 

Это вопрос касается того, кто себя не умеет организовать. Я, например, сижу на личном компьютере, лежа в кровати, я работаю, и меня ничего не может с моих задач сдернуть. У меня даже может кот устроить дестрой, даже с дочерью, все что угодно, но я все равно не прервусь, потому, что я очень сильно увлечена своей работой. А те люди, которым тяжело устраивать свой рабочий график, могут задуматься для них ли удаленная работа.

Некоторые люди все равно борются — у них есть кабинет дома, у них есть костюм, в который они переодеваются, соблюдают все ритуалы офисной жизни, они даже выходят из дома, перед тем как начать работать. Прогуливаются  в магазин, возвращаются обратно. Прошлись, сели за свой рабочий стол, и начали работать. Это такой самогипноз, с ними он работает. Мне бы такая история не очень подошла.

временный офис в Таиланде

Есть ли какие-то сложности с тем, чтобы переключаться с рабочего настроя в нерабочий. Выбирать какое-то свободное время, или это такой work-life balance,который все время параллельно в отпусках или по вечерам, выходным все равно в голове?

У меня вообще work-life balance, потому что я понимаю, что я могу включиться в задачу в любой момент. Важна многозадачность и быстрое включение в задачу / переключаемость. Если эти качества есть,  вы можете в любой момент включиться, в любой момент выключиться, и при этом быть все время на связи. Также нужна ответственность. Важно быть готовым к тому, что если вы днем пошли погулять и не сделали какую-то задачу, что к сроку сдачи задачи вам напишут, и вам нужно и войти в коммуникацию, и завершить к этому времени задачу.

Если говорить про фуллтайм от/до  – это работает лучше + можно прописывать себе тайм менеджмент, как вы будете распределять задачи по полчаса/час.

Еще такой вопрос в контексте продуктивности. Сейчас очень модно вставать рано, ложиться спать рано. Считается, что это очень сильно влияет на то, сколько ты успеваешь за день. Нужно ли влезать в личное время своих сотрудников, для того, чтобы увеличивать их работоспособность? Или это просто такое модное явление, которое скоро пройдет, и нужно позволять людям работать ночью, если они хотят работать ночью?

Это точно модное явление, потому что у каждого есть свои часы продуктивности, и они никак не меняются. Например, у меня обычно часы продуктивности начинаются в 13 и заканчиваются в 21. И в 6 часов вечера я максимально продуктивна, я это знаю. И я под них подстраиваю  график по максимуму.

Совы прекрасно работают по ночам, жаворонки с утра. Важно понимать, когда ваши часы продуктивности. Нет смысла сову поднимать раньше, он будет  очень демотивирован и, скорее всего, с вами расстанется. Он будет не высыпаться, будет с ошибками выполнять задачи, и ничего хорошего не получится.

И еще вопрос по поводу работы и путешествий. Потому что некоторые выбирают удаленную работу для того, чтобы побольше путешествовать. Как вы относитесь в команде к таким сотрудникам? Работают ли они лучше или хуже, успевают больше, меньше? Вообще, стоит ли брать в команду и, может быть, что-то из своего личного опыта, как организовывать работу, если ты все время в разъездах и даже интернет не всегда и не везде ловит?

Во-первых, когда начинается путешествие, мы обычно предупреждаем друг друга. Здесь важна ответственность, ты понимаешь, что сможешь выполнять эти задачи в такое-то время, и не будешь никуда ходить. Если это полноценный рабочий день, то уезжая в путешествие, ты понимаешь,  у тебя только выходные и 4-6 часов отдыха в день.

Обычно все  на этой мысли заворачивают историю работать удаленно, из-за путешествий. Работодателям, как мы делаем, советую оставлять сотрудника на парт-тайм… В начале надо оговорить, что окей, у тебя должен быть какой-то результат, который ты сможешь сделать за  период, что будешь в путешествии. Давай мы распланируем твое рабочее время. Какой таск ты готов взять и отвечать именно за результат? Мы часы уже не должны скринить. 

По своему опыту могу сказать, что  есть очень много нюансов в путешествиях.

Первая проблема  — это нюанс со связью, интернет, к сожалению, не везде ловит. 

У меня есть такая забавная история, когда мне на Эльбрусе незапланированно звонил кандидат. Я поднимаюсь, у меня -50, у меня просто разряжается  телефон. Ну не могу я ответить ему совсем никак. И в путешествиях чаще всего именно проблемы с тем, чтобы быть на связи. Также проговаривайте, как вы будете связываться, и как часто. Почта спасает. Желательно выстроить процесс так, чтобы немножко его выключить из коммуникации, то есть максимально отгруженная задача, которой вы можете занять сотрудника на неделю.

Если нам изначально откликается человек, который говорит, что я уже путешествую, или, допустим, я хочу работать, чтобы больше путешествовать. Нет какого-то опыта, что мы вместе работали и это надежный, хороший человек, которому можно позволить куда-то уехать. Человек приходит уже с такими ожиданиями, стоит ли его брать в команду, нужно ли ему дать какие-то задачи, может быть на испытательный срок? Насколько здесь высоки риски по сравнению с теми, кто сидит работает из дома, и никуда дальше дома не выходит?

Если у него есть уже успешный опыт, всегда собирайте рекомендации, люди все равно врут поэтому позвоните тем людям, с которыми он раньше работал, и узнайте как он работает из-за рубежа, пока он путешествует. Я знаю таких ребят, но я бы не сказала, что они путешествуют, они не меняют местоположение каждые две недели, они живут там по 3- 6 месяцев. Это полноценный удаленный разработчик, а не тот, который находится в интенсивном путешествии на одну-две недели. И чаще всего, эти ребята супер-эксперты, и умеют успевать свою работу, и просто находятся где-нибудь в Таиланде, и периодически ездят там куда-нибудь в сторону Вьетнама, и так далее, по Юго-Восточной Азии.

В любом случае, здесь важны рекомендации, и, как всегда, мы проверяем ложь, смотрим на его реакцию — насколько отстраняется при ответе на вопросы, насколько ему это все интересно, увлечен ли он своей деятельностью.

И наверное завершающий вопрос про удаленную работу. А почему вы пришли к такой форме в своей компании, что она дала такого, что допустим невозможно было бы скопировать в офисе? Почему стоит попробовать создать свою удаленную команду?

У меня была мотивация очень простая. Я сама так работала и искала единомышленников. Даже не столько единомышленников, сколько мини-клонов меня, которые смогут работать в таком режиме. У нас есть очень много преимуществ. И с учетом того, что у нас люди, результатоориентированы и самостоятельны, у нас не возникает никакой сложности. Мы при подборе  делаем акцент на то, что человек не связан работой ни с кем другим, он умеет так работать, он самомотивированный, у него внутренний локус контроля, он сам себе менеджер. 

И единственное, чего от него можно ждать — это пинги в нашу сторону, в плане коммуникации. И все становится прекрасным. 

При этом, к нам идут специалисты высокого уровня, раньше могли еще совмещать с основным местом работы, и нам не важно, где они находятся. Для нас это увеличивало горизонт нашего поиска, чтобы мы выбирали максимально подходящих рекрутеров, которые могут делать очень крутые вещи. Если брать мой пример, из успешных, то у  меня была рекрутер — мама 4 детей. Она работала на основной работе, и при этом она мне присылала кандидатов больше, чем девушка, которая работала фулл-тайм и отправляла 1-2 кандидата в неделю на 1 позицию.

Очень неожиданные моменты для себя находишь. Нам важен результат, и если компании ориентируется больше на результат, чем на процессы, то советую такие команды организовывать. Для нас, в любом случае, плюс,  потому что у нас люди счастливы, и они приносят результат 🙂

Спасибо за проведенное интервью. Я очень рада, что нам удалось обсудить такие разные аспекты удаленной работы. Надеюсь, что это замотивирует кого-нибудь тоже дать возможность своим сотрудникам попробовать удаленку, и, может, она им понравится. И со временем вакансии и предложения для тех, кто может работать удаленно, станет больше. Спасибо, что были с нами. И до скорой встречи.

Пока.

Поделиться ссылкой:

Добавить комментарий